|
3 Transformatie van de ICT-functie De verandering de baas Drs. L. Schaftenaar, drs. P. Hofman en ing. A. van der Vlist RE
3.1 Inleiding De komende jaren staat het ICT-management voor de uitdaging om naast alle lopende projecten, innovaties en dienstverlening de ICT-organisatie te laten groeien in volwassenheid. Een groei die in veel organisaties, gegeven de e-commerce ontwikkelingen, extra onder druk zal komen te staan. Naar onze mening is die groei dusdanig ingrijpend dat gesproken kan worden over een transformatie. Het transformeren van ICT-organisaties is een onderwerp waarover veel wordt gepraat, waar door veel organisaties veel tijd en energie in wordt gestoken, maar waarvan het resultaat in de praktijk vaak teleurstellend is. Het is helaas niet zo dat er voor dit onderwerp één totaaloplossing is waarmee alle problemen zijn opgelost. Het is wel zo dat we kunnen leren van elkaars ervaringen om zo steeds succesvoller te worden in het daadwerkelijk veranderen van ICT-organisaties. Om deze ervaringen te bundelen en inzicht te krijgen in de succes- en faalfactoren heeft KPMG een onderzoek uitgevoerd naar transformaties van ICT-organisaties. Hiervoor hebben we gesprekken gevoerd met managers van grote ICT-organisaties en hebben we onze best-practices geïnventariseerd. Dit heeft geresulteerd in een rapport bestemd voor ICT-managers die zich in een transformatie bevinden of aan de vooravond staan van een transformatie. In de volgende paragrafen behandelen we achtereenvolgens de vragen: • Wat is een transformatie en is transformeren een luxe of een noodzaak? • Wat moet wanneer veranderd worden en wat is de kern van die verandering? • Welke factoren spelen een rol bij een transformatie? • Welke keuzes moeten voorafgaand aan een transformatie worden gemaakt? • Wat zijn de eigenschappen van een leider van de transformatie?
3.2 Transformatie: luxe of noodzaak? 3.2.1 Wat is transformeren? Volgens het groot woordenboek der Nederlandse taal gaat het om een radicale gedaanteverwisseling, overbrenging in een andere vorm en het overgaan in een andere rol door dezelfde speler. Radicaal betekent hier diep ingrijpend in de gewone gang van zaken. Wanneer we kijken naar de trend in de ontwikkeling van een ICT-organisatie, zien we een intern gerichte uitvoerder veranderen in een professionele klantgerichte ICT-dienstverlener. De aard en omvang van deze ingezette verandering kan met recht een transformatie worden genoemd. Een transformatie die overigens nog lang niet is afgerond. Het gaat daarbij om zaken als:
De voormalige ICT-organisatie krijgt te maken met een andere klantvraag, andere spelregels, moet concurreren met externe ICT-organisaties (en soms klanten) en moet om hierop in te spelen ingrijpend veranderen. We willen daarmee niet zeggen dat een transformatie altijd een revolutionair karakter heeft. Naar gelang de pijn en de urgentie kan het ook om een evolutionair proces gaan, maar wel met een grote impact. 3.2.2 De veranderende vraag van de klant De verandering in de vraag naar ICT-producten en -diensten wordt veroorzaakt door een aantal veranderingen in de klantorganisatie. Van der Zee vat deze veranderingen samen als een migratie naar de ‘moderne’ organisatie en geeft hiervan een aantal kenmerkende voorbeelden: • sneller werken vanwege de korte doorlooptijden van bedrijfsprocessen vereist korte responstijden van informatiesystemen, real-time verwerking van transacties en automatisering van werkzaamheden die relatief gezien weinig waarde toevoegen; • klantgericht werken vereist de toegankelijkheid en beschikbaarheid van allerlei gegevens die in verschillende databases opgeslagen kunnen zijn; • toenemende globalisering van organisaties, markten en dienstverlening alsmede een steeds groter wordende arbeidsflexibiliteit vereisen 7*24 uur on-line beschikbaarheid van systemen, databases en support; • proces- en teamgericht werken vereist procesondersteunende ICT zoals workflow tools en team ondersteunende hulpmiddelen; • autonoom werken als gevolg van vergaande decentralisatie en delegatie van verantwoordelijkheden vereist, naast de toegankelijkheid van een scala van informatiebronnen, de beschikbaarheid van hoogwaardige en gebruikersvriendelijke hulpmiddelen; • het werken op een hoeveelheid plaatsen vereist naast beschikbaarheid van informatiebronnen en uitgebreide communicatiefaciliteiten de mogelijkheid om centrale en decentrale databases continu te kunnen up- en downloaden en te kunnen synchroniseren. Onze verwachting is dat de e-commerce ontwikkelingen de vraag naar beschikbaarheid, procesondersteuning en flexibiliteit alleen nog maar zullen vergroten. Gegeven de enorme snelheid van dit soort ontwikkelingen zal de druk op de ICT-organisatie om (beter) te presteren dus ook enorm toenemen. De vraag naar ICT-producten en -diensten wordt bovendien versterkt doordat klanten steeds meer oog krijgen voor wat er kan (of in ieder geval zou moeten kunnen) met ICT. Klanten worden bovendien steeds mondiger en eisen een klantgerichte en professionele houding. De relatie tussen klantorganisatie en ICT-organisatie ontwikkelt zich immers steeds sterker richting een klant-leverancier verhouding. Dit wordt versterkt doordat de eerder onaantastbare plaats van veel interne ICT-dienstverleners aan het wankelen is. Paradigma’s als gedwongen winkelnering of ‘one stop shopping’ bij de interne ICT-organisatie worden steeds vaker losgelaten. Steeds vaker en scherper wordt afgewogen welke activiteiten het best intern of door derden kunnen worden uitgevoerd. Belangrijkste criterium bij deze afweging is de toegevoegde waarde die de (interne) ICT-organisatie kan bieden. ICT wordt steeds meer afgerekend op de mate waarin zij de organisatie als geheel ondersteunt. De ICT-organisatie moet uitgroeien tot business-partner, een partner die pro-actief kijkt welke bedrijfsdoelen ICT kan ondersteunen, maar ook welke bedrijfsdoelen ICT mogelijk maakt. Daar waar de ICT-organisatie onvoldoende toegevoegde waarde biedt of simpelweg niet snel genoeg is, zal de klant rechtstreeks zaken gaan doen met externe ICT-providers die dergelijke services wel kunnen leveren. 3.2.3 Een groeiende kloof tussen klant en ICT-organisatie In de ideale situatie heeft een organisatie een ICT-dienstverlening die past binnen de eisen, wensen en randvoorwaarden van de organisatie en die een optimale toegevoegde waarde levert aan de organisatie. De werkelijkheid levert echter een ander beeld op van het volg- en aanpassingsvermogen van ICT-organisaties. Omdat de ICT-organisatie niet of onvoldoende meeverandert met de klantorganisatie is binnen veel organisaties een kloof ontstaan. ICT kan de nieuwe eisen niet of onvoldoende waarmaken, gedraagt zich niet als professionele dienstverlener en wordt al helemaal niet gezien als businesspartner.
Duidelijk is dat door het groeiend belang van ICT het overbruggen van deze ‘kloof’ niet langer alleen een ICT-aangelegenheid is. Meer en meer beseffen met name informatie-intensieve organisaties dat de mate waarin zij erin slagen deze ‘kloof’ te overbruggen bepalend is voor de toekomst. Daarmee is het transformeren van de ICT-organisatie ook op de agenda van de klantorganisatie gekomen. 3.3 De aard van de transformatie 3.3.1 Het vertrek: ‘Waar zijn we nu?’ Een belangrijke eerste stap is het bepalen van de huidige situatie. Dit vanuit de ervaring dat ‘If you don’t know where you are, a map won’t help’. Een analyse van de huidige situatie, een doorlichting, zorgt voor een helder referentiepunt, een op feiten gebaseerd inzicht, waarmee kan worden bepaald wat er tijdens de transformatie daadwerkelijk moet veranderen. De doorlichting geeft bovendien zicht op die deelgebieden waar de meeste pijn ligt en/of de meeste winst te behalen is. Voor een goed begin van de transformatie geldt een aantal richtlijnen: • kijk vanuit verschillende invalshoeken naar de ICT-organisatie: vanuit klant/opdrachtgever, gebruiker, ICT-management en ICT-medewerker; • kijk ook bij interne ICT-organisaties naar klanttevredenheid, financiële performance en dienstenportfolio; • onderzoek naast de ICT-organisatie ook de tastbare producten: de informatiesystemen, de infrastructuur en de lopende projecten; • zorg voor voldoende draagvlak bij medewerkers en klanten. Het is een goed uitgangspunt om een transformatie te beginnen met het ‘laaghangend fruit’ te plukken. Voorbeelden hiervan zijn: het verkorten van doorlooptijden van PC-uitlevering en het verbeteren van de terugkoppeling op incidenten. Dit zorgt voor een ‘success story’, wat een impuls aan de verandering geeft en het draagvlak en de betrokkenheid bij klanten vergroot. 3.3.2 De bestemming: ‘Waar willen we naar toe?’ Een tweede noodzakelijke voorwaarde is: ‘weten wat je wilt’. De overgang van een interne ICT-afdeling naar een professionele ICT-dienstverlener vergt een strategische heroriëntatie. Dit omvat het beantwoorden van fundamentele vragen als: wie willen we zijn, waar staan we voor, wie zijn en worden onze klanten, wat zijn onze kritische succesfactoren, enzovoort. Kortom: een transformatie vereist ook een visie. Zonder een visie wordt een transformatie een reis zonder eindbestemming. Deelnemers aan de reis raken snel gedemotiveerd of haken af als ze zien dat de gids ook niet weet waar ze naar toe gaan1. Een bekende kreet in dit kader is: ‘If you don’t know where you are going, how can you expect to get there?’ De visie is een sterk wapen om moeilijke tijden gedurende de transformatie te overleven. Hoe meer mensen de visie delen, hoe sterker de drijvende kracht voor de verandering. In het uitdragen van de visie en het verkrijgen van commitment komt het belang van leiderschap naar voren. In onze ervaring is een krachtige leider met een duidelijke visie een kritische succesfactor voor transformaties.
3.3.3 De reis: ‘Wat moet er dan anders?’ Om de gedachtegang over de groei van ICT-organisaties te structureren heeft KPMG in 1996 een model ontwikkeld, dat de groei in fasen weergeeft, logisch ordent en de relaties tussen de verschillende fasen weergeeft. Het model blijkt in de praktijk uitstekend te fungeren als spiegel voor de huidige stand van zaken binnen de ICT-organisatie. Daarnaast geeft het richting aan wat de volgende stap is die gezet moet worden. Onze ervaring is dat de aanleiding tot en de essentie van de verandering vaak vergelijkbaar zijn. ICT-organisaties die een bepaalde groei doorlopen, worden geconfronteerd met vergelijkbare problemen. Hoewel deze trajecten uiterlijk zeer verschillend zijn, is er wel degelijk een rode draad te zien. In figuur 3.2 is getracht de essentie weer te geven van de volwassenheidsgroei binnen het World Class IT Groeifasenmodel. Onze ervaring is dat nog steeds veel ICT-organisaties zich in de eerste twee fasen bevinden. Tegelijkertijd signaleren we dat dit, mede gegeven de enorme groei van de impact en complexiteit van ICT, veelal onvoldoende is om echt in te kunnen spelen op de vraag van de klant.
Het groeifasenmodel gaat uit van een aantal principes: • groei fasegewijs, sla geen fasen over en let goed op de grenzen van wat je als organisatie aan kan per fase; • groei in balans; per groeifase moeten mens & cultuur, management & organisatie, middelen en processen & services in samenhang worden opgepakt, het onafhankelijk veranderen van één aspect van een organisatie zal niet leiden tot een echte verandering. In de volgende paragrafen wordt de reis door de fasen kort toegelicht. Van technologie-gedreven naar beheerst: ‘van chaos naar beheersing’
Centraal staan de vragen ‘wat doen we eigenlijk’ en ‘hoe doen we dat’. De ICT-organisatie start met het maken van basisafspraken over hoe ze te werk gaat en wie wat doet. Veelal wordt gestart met het inzichtelijk maken van de basisprocessen, het helder krijgen van klanten, producten en diensten, het inzichtelijk maken wie waar mee bezig is, het oplossen van de grootste knelpunten (bv. PC-uitlevering) en het kanaliseren van de omgang met de klant en leveranciers. Voor medewerkers gaat het vooral om het leren werken met spelregels. Voor het management speelt de uitdaging om grip te krijgen op de organisatie en daarbij een bureaucratie te vermijden.
Van beheerst naar servicegericht: ‘van inspanning naar resultaat’
Centraal in deze fase staat resultaatgericht werken. Een overgang die vaak wordt onderschat. Niet alleen moeten het management en de medewerkers leren plannen en begroten, ze moeten bovendien leren werken en denken in resultaatverplichtingen in plaats van inspanningsverplichtingen. Al met al betekent dit dat er binnen de ICT-organisatie veel scherper gestuurd moet gaan worden op resultaten. Aanvullend op de primaire ICT-processen moeten nu juist de secundaire processen binnen de ICT-organisatie worden vormgegeven. Typische zaken die in een dergelijke fase worden opgepakt zijn costmanagement, human resources en de meer tactische ITIL-processen. Van servicegericht naar differentiatie en continue verbetering
Management is dan ook met name gericht op het verhogen van de toegevoegde waarde van ICT, van ICT-medewerkers en van de ICT-organisatie als geheel. Niet zelden zien we dat delen van ICT directer door de klantorganisatie zelf worden opgepakt, er nog selectiever wordt omgegaan met inkoop/sourcing en er veel tijd wordt gestoken in de continue verbetering van de eigen performance. 3.4 De context van de transformatie 3.4.1 Hoe verder na bepalen ist en soll? Een onderbelichte stap is het plannen en vormgeven van de transformatie. Het blijkt vaak erg moeilijk om daadwerkelijk te bepalen hoe de verandering moet worden vormgegeven. Uit veel gesprekken bleek ook dat het managen van het proces vaak lastiger is dan het managen van de inhoud. Onze ervaring is dat het managen van de transformatie als proces alleen mogelijk is wanneer inzicht bestaat in de (indirect) bepalende factoren. Een transformatie is primair een veranderproject waarin veel ‘zachte’ factoren een rol spelen binnen en buiten de ICT-organisatie. Deze factoren zijn weer te geven als ‘binnen’, ‘buiten’, ‘kunnen’ en ‘willen’. • ‘Buiten’-factoren hebben te maken met de omgeving van de ICT-organisatie. • ‘Binnen’-factoren hebben te maken met zaken als historie van de ICT-organisatie, gewoonten, de manier van besturing en de inrichting. • ‘Kunnen’-factoren hebben te maken met de beschikbare capaciteit, kennis en middelen. • ‘Willen’-factoren gaan primair over weerstand en motivatie: de wijze waarop mensen de verandering beleven. In de volgende paragrafen worden de factoren kort toegelicht. De ‘binnen’-, ‘buiten’-, ‘kunnen’- en ‘willen’-factoren vormen samen de context die bepalend is voor de interpretatie van de harde feiten uit de doorlichting of de abstracte beelden uit de toekomstige visie. Omdat deze factoren per organisatie verschillen, zich in de tijd ontwikkelen en bepalend zijn voor het functioneren en reageren van de organisatie, is het essentieel ze goed te kennen en te bewaken. 3.4.2 Stakeholders, turbulentie en externe ontwikkelingen: de ‘buiten’-factoren ‘Buiten’-factoren hebben te maken met stakeholders (belanghebbenden) en externe ontwikkelingen. Het bestaansrecht van elke ICT-organisatie ligt ‘buiten’. Elke transformatie of verandering heeft een ‘buiten-ijkpunt’ nodig. Dit soort ijkpunten legitimeert de verandering naar klanten, maakt de verandering concreet en maakt dat vast is te stellen of de verandering ook daadwerkelijk resultaat heeft opgeleverd. Bij elk groot veranderingstraject zal moeten worden gezocht naar concrete resultaten die merkbaar zijn voor een klant en/of eindgebruiker. Voor interne ICT-organisaties ligt hier de link naar de ‘sponsor’. De sponsor is degene die de verandering legitimeert, middelen (geld, resources, tijd) beschikbaar kan stellen en pal achter de verandering staat en blijft staan. Een sponsor hoeft niet altijd direct actief te zijn bij de implementatie van de verandering, maar steunt de verandering wel in uitlatingen, voorbeeldgedrag, prioriteitstelling en door het tonen van betrokkenheid. Het is van belang om van andere (ook externe) betrokkenen te weten wat hun belangen zijn en in hoeverre deze overeenstemmen of afwijken van de doelstellingen van het verandertraject. Met betrokkenen doelen we op bijvoorbeeld de ondernemingsraad, leveranciers, klanten en informatiemanagers. Probeer er achter te komen wat (de perceptie van) de consequenties van de verandering is voor hen. Ga na of en hoe ze de verandering zullen steunen, negeren of misschien wel dwarsbomen. Gedurende het verandertraject zullen externe ontwikkelingen kansen of bedreigingen vormen voor het verandertraject. Voorbeelden van dit soort ontwikkelingen zijn: een verwachte fusie of overname of het op de markt komen van nieuwe producten/diensten die nieuwe eisen gaan stellen aan de ICT-organisatie. Het is de kunst om dit soort factoren in kaart te brengen en te betrekken in het verandertraject. Een voorbeeld hiervan is om een nieuw product of nieuwe dienst te benoemen als symbool van de verandering. Door op deze factoren in te spelen kan het onderdeel worden van het verandertraject en wordt het traject er niet door ‘overvallen’. 3.4.3 Analyse van historie, structuur en besturing: de ‘binnen’ factoren De analyse van de historie, de structuur en de besturing – ‘binnen’-factoren’ – is nodig om aanvullend op de analyse van de huidige situatie te kunnen verkennen hoe en waarom de huidige situatie is ontstaan. Inzicht hierin is tijdens de doorlichting al verkregen. Wanneer aanvulling hierop noodzakelijk is, verdient het aanbeveling een aantal zaken na te gaan: • wat is de historie van de ICT-organisatie: uit welke onderdelen is zij ontstaan; • wat was en is de core competence van de ICT-organisatie; • wat is de organisatie de afgelopen jaren overkomen in termen van fusies, reorganisaties, enzovoort. • hoe en door wie is de afgelopen jaren gestuurd en bestuurd (formeel en informeel); • wie is verantwoordelijk of wordt verantwoordelijk voor welke successen en mislukkingen; • hoe wordt of werd de ICT-organisatie aangestuurd en afgerekend door haar klanten; • wat zijn ervaringen in het verleden met eerdere (verbeter)projecten, waren die succesvol, hoe zijn ze opgepakt, werd er gecommuniceerd en of geparticipeerd, zijn ze afgemaakt, waren resultaten helder gedefinieerd, zijn er allergieën door ontstaan; • wat zijn de bedrijfseigen religies, vooroordelen, common beliefs, mythen en waardoor zijn deze ontstaan; • op welke manier is de organisatie de afgelopen jaren ingericht.
3.4.4 Analyse van capaciteit, kennis en middelen: de ‘kunnen’- factoren Vaak is er overeenstemming over de gewenste situatie, maar blijkt gaandeweg dat door gebrek aan capaciteit (in de ruimste zin van het woord) de verandering niet lukt. Het is daarom noodzakelijk om een realistische inschatting te maken in hoeverre de randvoorwaarden in tijd, geld en capaciteit overeenkomen met de gewenste veranderingen. Geld en tijd vormen randvoorwaarden. Wordt er door de sponsor ook daadwerkelijk tijd en geld gereserveerd als investering in de verandering? Wanneer deze voorwaarden niet zijn ingevuld, is er maar één oplossing. Stoppen en terug naar de sponsor. Een tweede randvoorwaarde is kunde of skills. Daarbij gaat het niet alleen om kunde die nodig is om het veranderproject te kunnen managen. Dergelijke veranderkundige kennis is deels in te huren. Het gaat vooral ook om inzicht in hoeverre medewerkers en management de veranderingen en hun mogelijk nieuwe rollen aan zullen kunnen. Een speciaal aandachtspunt van de analyse vormt het middle management. Vaak impliceert een transformatie juist voor hen een geweldige verandering. Zij worden geacht in ‘de nieuwe organisatie’ bedrijfsmatiger te gaan werken, meer als ‘people manager’ te opereren, een volwaardige gesprekspartner te vormen voor hun klant en hun ICT-kennis drastisch te vernieuwen. In de praktijk blijkt een deel van hen hier niet voor open te staan (ze willen niet) en is het voor een groot deel van hen deels niet haalbaar. Tijdens grote veranderingstrajecten zien we dan ook vaak een substantieel deel van het (middle) management afhaken. Natuurlijk kan een deel van de noodzakelijke capaciteit worden ingehuurd bij externe bureaus. Dit betreft echter alleen ondersteunende capaciteit in de vorm van experts, procesbegeleiders en project- of programmamanagers. Uiteindelijk zal het doorvoeren van een verandering altijd ook capaciteit vergen van de ‘eigen’ bemanning. Anders zal de verandering met het vertrek van de externen direct wegvallen. Met het ambitieniveau van de verandering moet rekening worden gehouden met de werkelijk beschikbare capaciteit van de eigen bemensing, het maximale ‘veranderend vermogen’2 van medewerkers en management en de wijze waarop de organisatie daar tijdens de transformatie mee om zal gaan. 3.4.5 Analyse van managementstijl en weerstand: ‘willen’-factoren Hoe ver de ICT-ontwikkelingen ook zijn, mensen zijn bepalend voor de performance van een ICT-organisatie. Bij het professionaliseren van ‘de ICT-organisatie’ gaat het primair om het professionaliseren van mensen. Het is dus belangrijk na te gaan wie die mensen zijn, wat ze willen en wat je met ze zou willen bereiken. Professionalisering en mensen...
Een belangrijke groep medewerkers is het managementteam. Zonder het te beseffen zijn ICT-managementteams vaak zelf een belemmering in de werkelijke verandering. Dat komt omdat het ICT-management zich vaak niet bewust is van hun manier van optreden (managementstijl) en de uitwerking daarvan. Zij realiseren zich bovendien vaak onvoldoende dat zij het immers zijn die primair verantwoordelijk waren voor de totstandkoming van de ‘oude organisatie en de oude cultuur’. Het veranderen van ‘de’ ICT-organisatie impliceert dan ook dat ze zelf ook deel moeten uitmaken van de verandering. Een startpunt van de verandering is dus om na te gaan in hoeverre het management zich hiervan bewust is en ook daadwerkelijk van plan is c.q. in staat is te veranderen. Een tweede (niet-homogene) groep vormen de medewerkers. Uiteindelijk wordt verandering alleen gerealiseerd als de medewerkers het willen. Wanneer (te veel) medewerkers werkelijk niet willen veranderen, zal de verandering vastlopen op passieve of actieve weerstand. Daarom moet ook worden bekeken in hoeverre er consensus bestaat over dat en wat er moet worden veranderd. Het besef dat er moet worden veranderd heeft te maken met het feit of een gedeelde ‘case for change’ bestaat of voldoende ‘pijn’ wordt gevoeld. Niet zelden verschillen management, klanten en medewerkers hier enorm over van mening. Een groot verschil kan bijvoorbeeld betekenen dat gestart moet worden met het uitleggen of laten ontdekken dat er moet worden veranderd in plaats van het communiceren wat en hoe er gaat veranderen. Een volgende stap is dat de verandering per ‘doelgroep’ of individu expliciet wordt benoemd. Veel organisaties blijven steken in het beschrijven van de organisatie op ‘meta’ niveau. We worden ‘klantgericht’, ‘pro-actief’, ‘de ICT-partner’, ‘kostenbewust’, enzovoort. Allemaal elementen uit een visie waar vrijwel niemand tegen zal zijn. Tegelijkertijd zal, wanneer je de verandering niet doorvertaalt naar individueel niveau en implementeert in de reguliere manier van werken, er vrijwel niemand zijn die er iets mee gaat doen. Er zal dus per groep/individu moeten worden bepaald wat er moet worden veranderd en hoe die verandering kan worden gerealiseerd. 3.5 Een checklist De voorbereiding van een transformatie kost vaak te veel tijd. Opvallend is dat organisaties, ondanks deze lange voorbereidingstijd, veelal onbewust kiezen voor een veranderaanpak – uit gewoonte, persoonlijke ervaringen of gewoon omdat alternatieven niet bekend zijn.
3.5.1 Aanpak: werkwijze en besturing Vaak wordt onbewust voor een ‘ontwerp’-werkwijze gekozen. Door een aantal experts wordt de nieuwe manier van werken in processen uitgewerkt en gepresenteerd aan het personeel. Een dergelijke werkwijze lijkt in eerste instantie erg effectief en efficiënt maar blijkt, wanneer het op de implementatie aankomt, vaak te stuiten op veel weerstand. Een alternatief is om een ‘ontwikkel’-werkwijze te hanteren. Hierbij wordt in groepsverband in een aantal iteratieslagen toegewerkt naar een resultaat. Het is hiermee een minder rechtlijnige en minder expertmatig ingestoken manier van werken. Ontwikkelen duurt doorgaans langer, maar zorgt voor meer commitment bij betrokkenen. Behalve de werkwijze moet ook een keuze gemaakt worden over de wijze van besturing van het verandertraject. Uitersten daarbij zijn de directieve besturing, waarbij de verandering onder strak toezicht en met een voorgeschreven werkwijze wordt doorgevoerd, en de participatieve besturing, waarbij vooral faciliterend en begeleidend wordt opgetreden. De participatieve besturing wordt gekenmerkt door ‘loslaten’. De keuze van de veranderaanpak hangt af van een aantal factoren: • de urgentie van de verandering of de tijd waarbinnen de verandering moet gebeuren; • de verwachte impact van de verandering; • de inschatting van de weerstand/het draagvlak van de verandering. Er zijn diverse combinaties denkbaar tussen de werkwijze en de besturing. Een typisch ‘ontwerp’-traject is te kenmerken als expertmatig, veelal directief gestuurd, gebruikmakend van externe kennis, vooraf gepland en vaak sterk gericht op de fysieke implementatie. Een typisch ‘ontwikkel’-traject laat medewerkers zelf dingen ontdekken en wordt participatief bestuurd. Er is niet één beste manier om een verandering aan te pakken. Veelal kan ook per fase of onderdeel gekozen worden voor de een of de andere aanpak. Het is wel belangrijk dat voorafgaand een expliciete keuze wordt gemaakt. Uitgangspunt is dat de aanpak moet aansluiten bij de normen en waarden van de gewenste verandering. Zo past bij een verandertraject dat gericht is op werken volgens regels een directieve aansturing en sluit een verandering naar een resultaatgerichte cultuur waarin mensen zelf verantwoordelijkheden nemen, beter aan bij een meer participatieve aanpak. In onze ervaring wordt een goede aanpak doorgaans gekenmerkt door een sterk sturen op resultaten, faciliterend optreden en een ontwikkelachtige werkwijze. Dit vanwege het feit dat de impact van een transformatie per definitie redelijk hoog is, er veelal een grote tijdsdruk is om een resultaat van de grote inspanning (die een transformatie is) te laten zien en er van nature veel weerstand tegen veranderen is.
3.5.2 De verandering plannen Vooral in ICT-organisaties is men als het ware geconditioneerd om in ‘deliverables’ te denken en te plannen. In veel transformaties zien we dat de capaciteit en energie volledig gericht zijn op de fysieke implementatie: het veranderen van de structuren of het opnieuw beschrijven van de processen. De focus op de harde kant is heel verklaarbaar: het is relatief eenvoudig te veranderen, concreet en goed in te plannen en te beheersen. Inmiddels heeft menig manager echter aan den lijve ondervonden dat de praktijk veel weerbarstiger is. Ondanks het feit dat processen beschreven zijn, dat nieuwe structuren, overlegvormen en planningscycli zijn ingevoerd, verandert er in de praktijk eigenlijk weinig of niets: er is onvoldoende draagvlak voor de verandering. Onze ervaring is dat een succesvolle verandering alleen mogelijk is door een integratie van een fysieke (harde) en mentale (emotionele) implementatie én dat beide vanaf de start van de transformatie aandacht behoeven. De fysieke implementatie omvat de harde en meer tastbare zaken van de verandering: zoals het nieuwe organigram, de producten/diensten-catalogus of de nieuwe procesontwerpen. Met de ‘mentale implementatie’ wordt gedoeld op bijvoorbeeld de mate waarin iedereen op de hoogte is van de veranderingen, hoeveel procent van de medewerkers achter de veranderingen staat of in hoeverre eventuele nieuwe waarden en normen worden gedeeld.
Beide implementaties kennen een fasering. Langs de ‘fysieke as’ kunnen de fasen doorlichting, ontwerp, en implementatie worden onderkend. Tijdens de doorlichting worden ist en soll bepaald. Tijdens de fase ontwerp worden de veranderingen uitgedacht, al dan niet op een participatieve (ontwerp)manier. Tijdens de implementatie vindt de laatste toetsing plaats en worden de veranderingen operationeel. De mentale implementatie kent drie fasen: informeren, accepteren en internaliseren. Informeren is de betrokkenen laten weten dat er veranderd moet worden, waarom er veranderd moet worden en welke invloed het zal hebben op de organisatie. Accepteren is het begrijpen wat het op individueel niveau betekent en het ontwikkelen van een positieve perceptie ten aanzien van de verandering. Het doel van deze fase is dat de medewerkers de verandering kennen, begrijpen en onderschrijven. Internaliseren is bereikt wanneer de nieuwe manier van werken (en denken) onderdeel is geworden van het normale gedrag. Het is de kunst om beide implementaties vanaf de diagnose in te plannen en per fase de juiste instrumenten te kiezen. Typische instrumenten voor het informeren zijn nieuwsbrieven, voorlichtingsbijeenkomsten en natuurlijk het reguliere werkoverleg. Dit soort instrumenten richt zich op een groep of organisatie als geheel en gaat vaak uit van min of meer éénrichtingsverkeer. Om ook acceptatie en internalisatie te bereiken zijn andere instrumenten nodig die veel meer gericht zijn op het individu. Gedacht kan worden aan het bezoeken van organisaties waar veranderingen al zijn doorgevoerd of het uittesten van de nieuwe werkwijzen in een simulatiespel. Voor de internalisatie is de combinatie tussen het aanleren/begrijpen en het ook daadwerkelijk in de praktijk anders kunnen/moeten werken een succesfactor. Voorbeeldgedrag, belonen van gewenst gedrag en training on the job zijn daarvoor geschikte ‘instrumenten’. 3.5.3 De rol van de klant in de transformatie In de praktijk starten ICT-organisaties vaak enthousiast met een ‘verbeterproject’. Onder het mom ‘de vuile was niet buitenhangen’ wordt de klant er zo min mogelijk bij betrokken. Niet zelden leidt dit tot een (te) sterke focus op efficiency of effectiviteit. De efficiencyverbetering laat zich het best kenmerken door ‘wat we vandaag doen, proberen we vanaf morgen goedkoper te doen’. Het grote probleem bij dit soort operaties is dat in veel gevallen nog niet (of niet meer) de juiste dingen worden gedaan. Er ontstaat dan de situatie dat je de verkeerde dingen tegen een marktconforme prijs levert. Diegene die hierover zou moeten waken (de klant) heb je er immers niet bij betrokken. Een tweede gevaar is dat de ICT-organisatie zich dan zover gaat ‘uitkleden’ (in budget, FTE’s en diensten) dat er een onmachtsituatie ontstaat, het ICT-anorexiasyndroom.
Andere ICT-organisaties kiezen voor de route die ‘u vraagt, wij draaien’ kan worden genoemd. In het kader van de klantgerichtheid wordt geprobeerd alles te leveren wat de gebruiker/klant vraagt. Omdat in veel organisaties de klantorganisatie (de vraagkant) nog niet voldoende is geprofessionaliseerd, leidt dit tot een situatie waarbij het kostenniveau van de ICT-organisatie onacceptabel hoog wordt. Daarbij is bovendien nog niet gegarandeerd dat bij de dienstverlening de juiste prioriteiten worden gesteld. Om de valkuilen van een te grote focus op effectiviteit of efficiency te voorkomen, moet vooraf een discussie met de klant worden gevoerd over de wijze waarop het verandertraject wordt ingegaan. Belangrijk hierbij is dat beide partijen beseffen dat ze deel uitmaken van de verandering: alleen als beide partijen min of meer gelijk opgaan in de transformatie, zal de ICT-organisatie beter kunnen functioneren. Bovendien blijkt vaak dat alleen al het gezamenlijk werken aan verbeteringen een positieve bijdrage levert aan de relatie tussen de klant en de ICT-organisatie. Gedurende het traject ontstaat meer begrip voor elkaar en kunnen veel misverstanden worden opgehelderd. 3.5.4 Rollen in veranderen: wie doet wat Net als bij elk project moeten mensen worden ingepland, een moeilijk traject omdat de veranderinspanning vaak naast het huidige werk moet gebeuren. Naast de capaciteitsdiscussie is het belangrijk om te kijken in hoeverre de rollen in het veranderingstraject voldoende zijn afgedekt. Een heel goed bruikbare indeling van de rollen in een verandertraject geeft Conner. Hij onderscheidt vier verschillende rollen: •
Sponsor • Change
agent •
Target •
Advocate Tussen de sponsor en de anderen gaat het in een beïnvloedingsrelatie om stijl, cultuur, visie, normen en waarden. De change agent heeft een opdracht en rapporteert daarover naar de sponsor en hij heeft een veranderingsrelatie met de targets. In de praktijk blijkt dat veel verandertrajecten geen echte sponsor hebben of een sponsor die zijn rol niet speelt. Het effect is dat de change agent, de projectleider, tevergeefs probeert ‘zijn project’ aan de rest van de organisatie te verkopen, wat leidt tot frustratie van beide kanten. 3.5.5 Project of lijn? Vaak wordt onbewust gekozen voor een projectorganisatie, terwijl het niet handig is om buiten de lijn om te gaan werken. De verandering komt als het ware als een boomerang weer terug bij die lijnmanagers: ze zijn tijdelijk van ‘hun probleem af’, maar zijn ten slotte wel weer degenen die de verandering daadwerkelijk moeten doorvoeren. Vaak ook worden de risico’s van het werken met projecten niet onderkend: • de uiteindelijke overdracht naar de lijn lukt niet, het project levert dus alleen een ontwerp op; • het project gaat een eigen leven leiden, de lijn haalt opgelucht adem als het project mislukt; • het project wordt zo groot of bestaat zo lang dat een soort schaduworganisatie gaat ontstaan; • de top gaat direct communiceren via het project en passeert de lijn links en rechts. Natuurlijk betekent dit niet dat er nooit meer iets projectmatig moet worden opgepakt, het betekent wel dat ook hier geldt: bewust kiezen. Het werken in projectmatige vorm heeft ook voordelen. Een project is duidelijker te plannen en te managen, medewerkers worden vaak beter vrij gemaakt en kunnen los van de huidige beslommeringen en beperkingen nadenken, het biedt mogelijkheden multidisciplinaire teams samen te stellen wat – in de vaak verkokerde ICT-organisatie – heel verfrissend werkt en het biedt vaak de mogelijkheid om te versnellen. Het kan geen kwaad om een project te gebruiken voor zaken als analyse en ontwerp. Als maar beseft wordt dat de implementatie en daarmee vaak de ‘echte’ resultaten in de lijn plaatsvinden.
Kortom: ook de keuze voor projectmatig werken of verbeteren via de lijn moet goed worden doordacht. Wanneer gekozen wordt voor het werken met projecten, is het essentieel om te zorgen voor een goede ‘landingsbodem’ voor de veranderingen. Dat kan ondermeer door gebruik te maken van pilots, de lijn ook targets mee te geven, klankborden en het tijdig trainen/inlichten van de betrokkenen. 3.6 De leider van een transformatie In de voorgaande paragrafen is achtereenvolgens ingegaan op de aanleiding van de transformatie, de inhoud van de transformatie, de factoren die bij de transformatie een rol spelen en de keuzes die voorafgaand aan de transformatie moeten worden gemaakt. Blijft over de vraag wat we nu verwachten van de ICT-manager. Hoe blijft de ICT-manager de verandering(en) de baas en wat is zijn rol in de transformatie? Onze ervaring is dat een transformatie een leider vereist. Het managen van een staande organisatie is wezenlijk anders dan het leiden van een transformatie. ‘Management is de dingen goed doen, leiderschap is de goede dingen doen. Een manager probeert zo efficiënt en succesvol mogelijk de ladder te beklimmen. Een leider kijkt of de ladder tegen de goede muur staat’. Over eigenschappen van leiders is veel geschreven. Onze ervaring is dat succesvolle leiders tenminste de volgende vijf eigenschappen hebben: • een gedreven gids met visie en passie; • een klantgerichte pragmaticus; • een relatiemanager die de buiten-factoren kan bewaken en managen; • een coach van zijn managementteam; • een regisseur van de totale transformatie. 3.6.1 De gids: een leider met visie Een transformatie zonder visie is als een reis zonder doel. Een transformatie is zo complex dat vooraf niet alle stappen tot in detail kunnen (en moeten) worden uitgewerkt. Er zal gedurende de reis veel door de betrokkenen zelf moeten worden bedacht, geïnventariseerd en besloten. De visie moet voldoende helder zijn voor de betrokkenen om als richtlijn te dienen, zodat iedereen wel naar hetzelfde eindpunt onderweg blijft. Bovendien is een visie de drijvende kracht achter de verandering. De visie moet uitgroeien tot een gedeelde droom, een gedeeld toekomstbeeld. Het verbinden van de persoonlijke ambities met de visie is daarom essentieel. Die verbinding kan deels bestaan uit een gemeenschappelijk gevoelde ‘pijn’ als legitimatie van de verandering, maar moet om te inspireren ook bestaan uit een gedeelde inspiratie en gedeelde beelden over bijvoorbeeld waarden en normen (‘what does good look like’). Om de visie te laten leven is een leider nodig, een leider speelt een cruciale rol bij: • het opstellen en ‘geloven’ in de visie: een leider die iets uitdraagt waar hij zelf niet 100% achterstaat, maakt zichzelf ongeloofwaardig; • het uitdragen van de visie: hiervoor is charisma en een sterke persoonlijke drive noodzakelijk en consequent en consistent voorbeeldgedrag, ‘walk the talk’; • het ‘overeind houden’ van de visie: een visie moet toekomst- en weerstandbestendig zijn. Een transformatie is een lastig proces dat met veel emotie en weerstand gepaard gaat. De visie wordt dan ook vaak en danig op de proef gesteld. Het is aan de leider om deze visie overeind te houden, iets wat getuigt van lef, durf, een rechte rug en overtuiging(skracht). 3.6.2 Een klantgerichte pragmaticus De kern van de transformatie naar een klantgerichte dienstverlener is vooral de externe focus, het denken vanuit de klant, het denken in voor een klant merkbare resultaten. Een transformatie bereik je alleen door dingen te doen en resultaten te boeken. Het is aan de leider van de transformatie om die externe resultaatgerichte blik gedurende de transformatie te stimuleren en te waarborgen. Dat kan bijvoorbeeld bij de keuze van projecten, de wijze waarop voortgang wordt besproken en bij de communicatie naar medewerkers en klanten. Een dergelijke focus vereist ook een resultaat- en klantgerichte houding. Dat dit niet vanzelfsprekend is, blijkt uit het feit dat in veel transformaties doel en middel door elkaar worden gehaald. ICT-organisaties rapporteren aan hun klanten dat ze inmiddels niveau 3,5 op een volwassenheidsschaal hebben bereikt, of melden dat het commitment voor het verbeterproject is gestegen met 50%. Klanten vragen zich vervolgens vertwijfeld af wat zij daar van zullen merken. De ICT-manager moet ervoor zorgen dat die verbeterpunten worden opgepakt en afgemaakt die de meeste impact hebben op de klant.
De resultaatgerichtheid moet ook blijken uit de wijze waarop de transformatie wordt aangepakt. Wanneer wordt gestart met een analyse- en ontwerpfase die bijna een jaar duurt en naast veel rapporten verder weinig concrete zaken oplevert, is de toon gezet. Een dergelijke aanpak is voor medewerkers vaak een bevestiging van wat ze al vreesden: hier verandert toch nooit iets. 3.6.3 De relatiemanager: managen en bewaken van de buiten-factoren Gedurende de transformatie zal geïnvesteerd moeten worden en moeten dikwijls ook ingrijpende en soms onaangename beslissingen worden genomen. Een ICT-manager heeft daarom altijd een sponsor nodig. Ervoor zorgen dat de sponsor betrokken is en blijft, is primair de taak van de ICT-manager. Naast een opdrachtgever, degene aan wie de manager rapporteert, heeft een ICT-organisatie te maken met een hele groep van belanghebbenden. Zoals al in eerdere paragrafen is aangegeven, is het zaak na te gaan of en hoe deze de verandering zullen steunen, negeren of misschien wel dwarsbomen. Een ICT-manager moet daarbij geduld en vertrouwen herwinnen bij klanten die dat al lange tijd hebben verloren. Kortom: de ICT-manager moet de gehele politieke arena kunnen overzien, optreden als relatiemanager en zal vaak ook het vertrouwen moeten winnen en behouden. Hij moet daarbij de voor hem noodzakelijk geachte condities (tijd, geld, aandacht, middelen, enzovoort) voor de transformatie zien te bewaken en zal veelal hard moeten werken om de transformatie te ‘verkopen’ aan alle belanghebbenden.
3.6.4 De coach van zijn (middle) management Een manager krijgt nooit een organisatie als geheel in beweging, wel individuen en soms groepen. Bovendien kan geen enkele manager alles even goed. Een manager heeft dus altijd ‘hulptroepen’ nodig. De mate waarin hij erin slaagt de hulptroepen te mobiliseren bepaalt zijn succes. Eén van de belangrijkste groepen daarbij is natuurlijk het ICT-management en vooral ook het ICT-middle-management. Het middle management is de meest directe lijn naar de medewerkers. Een ICT-manager moet in staat zijn om zijn managementteam te selecteren, in te zetten, te beoordelen, te stimuleren, te inspireren en te coachen zodat ook het management als individu en als team de transformatie in praktijk kan brengen. Bij organisaties waar dat niet lukt, blijft de ICT-manager een roepende in de woestijn en gaat het middle management fungeren als de beroemde ‘rubberen laag’: boodschappen van boven komen niet door en goede ideeën worden teruggekaatst naar de medewerkers. Eigenschappen die vaak ontbreken en waarin de ICT-manager zijn managementteam zal moeten coachen, liggen op het gebied van: • leren te leren als team: van discussie naar dialoog, van advies naar feedback; • people management: inzet, beoordeling, opleiding, maar ook gewoon aandacht geven; • pro-actief opstellen: zelf oplossingen bedenken in plaats van omhoog delegeren; • resultaatgericht werken: afspraak is afspraak en zaken als time boxing; • daadwerkelijk managen: van op de spullen passen naar werkelijk management in de breedste zin van het woord.
3.6.5 Regisseur van de transformatie Een transformatie vereist dat de ICT-manager zelf het roer in handen neemt. Een transformatie vereist dus directe en actieve betrokkenheid en overzicht. De ICT-manager hoeft weliswaar niet het programmamanagement uit te voeren maar moet wel de regisseur en de motor achter de transformatie zijn. Om te kunnen sturen en te anticiperen moet hij een totaaltraject in zijn hoofd hebben waar de diverse verbeterprojecten – van producten en diensten bepalen tot en met leveranciersmanagement vormgeven – in passen. Het gaat daarbij niet zozeer om inhoudelijke sturing, maar veel meer om inzicht (en gevoel) voor het transformatieproces als geheel. Om dit te kunnen moet een aantal randvoorwaarden zijn ingevuld: er moet een planning zijn, er moet zinvolle voortgangsinformatie zijn, er moet periodieke bijstelling van plannen en targets zijn, enzovoort. Nog veel belangrijker is dat de ICT-manager zelf ervaring heeft met en gevoel heeft voor grootschalige organisatorische veranderingsprojecten. Het managen van een transformatie is wezenlijk anders dan het managen van een project of een lijnorganisatie. 3.7 Verdwaald raken onderweg Eén ding zal duidelijk geworden zijn: het daadwerkelijk transformeren van een ICT-organisatie is een lastig proces. In deze paragraaf worden enkele valkuilen behandeld die in de praktijk nogal eens voorkomen. We raden iedereen aan om voorafgaand aan een transformatie dit soort valkuilen goed te bestuderen. Het blijkt bovendien heel nuttig om de ervaringen met eerdere veranderingen binnen de organisatie zelf op een rijtje te zetten: wat is bij ons in het verleden goed of minder goed gegaan bij dit type projecten; inventariseer dit soort ervaringen bij medewerkers en management. Beide blijken vaak uiteenlopende percepties te hebben van resultaten en slaag- en faalfactoren. Op basis van een samenvatting van project- en persoonlijke ervaringen zijn we gekomen tot de onderstaande indeling van potentiële valkuilen. De meeste valkuilen hebben te maken met het onvoldoende bewust maken van de analyses en de genoemde keuzen.
3.8 Conclusie: de 10 geboden van transformeren Omdat elk veranderproject verschilt, is het moeilijk om vaste richtlijnen te geven. Uit de voorgaande paragrafen kunnen randvoorwaarden of succesfactoren worden afgeleid. Het gaat daarbij om die randvoorwaarden of succesfactoren voor de transformatie waar alle ICT-organisaties de komende jaren voor staan.
Literatuur • Carstens-Snoeker, N. en Stuliens, M., Een kikker is pas prins als hij zich prins voelt, Het rad van verandering, KPMG, 1998. • Connor, D.R., Managing at the speed of change, Villard Books, Random House, New York, 1992. • Covey, S.R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Uitgeverij Contact Amsterdam, 1997. • Otto, M.M., Leeuw, A.C.J. de, Kijken, denken, doen. Organisatieverandering: manoeuvreren met weerbarstigheid, Van Gorcum, 1994. • Vlist, A. van der, Raspen of draaien, postdoctorale scriptie, KPMG, Amsterdam, 1996. • Zee, H.T.M. van der, Transformatie van de ICT-organisatie, 1997. |
Dit is één van de meest gangbare verandertrajecten binnen ICT-organisaties
van de laatste jaren. Drijfveer voor de verandering is veelal het feit dat
systemen onvoldoende stabiel zijn en ICT-projecten drastisch uit de tijd en
uit de kosten lopen. Om hierin verandering te brengen proberen organisaties
grip op ICT te krijgen en willen in eerste instantie de performance (de
kwaliteit van de dienstverlening) verbeteren. 
De tweede grote stap die een ICT-organisatie in volwassenheid kan maken is
die van een beheerste organisatie naar een servicegerichte organisatie.
Aanleiding voor deze groei is de wens van klanten om concrete afspraken over
de dienstverlening te gaan maken. Deze ‘wens’ is een direct gevolg van de
hogere druk die een directie op de klantorganisatie legt. Een deel van deze
druk wordt direct doorvertaald naar de ICT-organisatie. Een gevolg is dat
ICT-budgetten kritisch onder de loep worden genomen, of simpelweg worden
gekort en de ICT-prestaties kritischer worden bekeken. 
Na verloop van tijd vragen klanten meer en meer om een pro-actieve houding
van de ICT. Er vindt een verschuiving plaats van de behoefte aan
standaarddiensten zoals werkplekken, naar diensten met meer toegevoegde
waarde, zoals advisering en ontwikkeling gericht op innovatie. Daarnaast zal
in toenemende mate een meer gedifferentieerde dienstverlening per klantgroep
worden gevraagd. De ICT-organisatie zal een nieuwe stap moeten zetten om aan
deze wensen te kunnen voldoen. 
