Inleiding Voor een aantal van u heeft dit boek wellicht een verwarrende titel. Dat het over de financiële functie gaat is evident. Het is ook duidelijk dat de huidige praktijk meestal niet ‘World Class’ is. Dit boek toont u aan de ene kant welke mogelijkheden er zijn om de financiële functie in te richten volgens de nieuwste inzichten. Aan de andere kant zijn veel financiële afdelingen bezig met het implementeren en optimaliseren van methodieken en hulpmiddelen die al jaren bekend zijn, maar die nu pas echt doorgang vinden bij de ‘grote massa’. Voor hen is dit de praktijk van vandaag de dag. Als consultants verdiepen wij ons vroegtijdig in nieuwe ontwikkelingen, toetsen de toepasbaarheid en ontwikkelen wij een aanpak om deze daadwerkelijk te implementeren. Het merendeel van onze tijd besteden wij echter aan het implementeren van bekende methodieken, waarbij wij een schat aan ervaring opdoen. Met dit boek delen wij graag zowel onze ervaringen met het doorvoeren van de nieuwste ontwikkelingen bij de ‘early adaptors’, als onze ervaring met het implementeren van reeds lang bekende ‘world class practices’. De primaire doelgroepen voor dit boek zijn dan ook de (toekomstige) financieel managers, controllers en financieel directeuren die op de hoogte willen blijven van de trends en ontwikkelingen op hun vakgebied. Daarnaast kunnen projectleiders die veranderingen doorvoeren in de financiële functie veel baat hebben bij de praktijkervaringen die in dit boek aan de orde komen. Het gaat daarbij met name om veranderingen die planmatig doorgevoerd worden. Als u opeens geconfronteerd wordt met een acute situatie zult u heel snel met een onconventionele oplossing moeten komen. Als u de ervaringen uit dit boek eigen gemaakt heeft, kunt u ze benutten. Als u het boek op dat moment nog moet gaan lezen is dat te laat. Tevens merken wij dat steeds meer algemeen directeuren, zonder financiële achtergrond, zich verdiepen in de essentie van de financiële functie en hoe deze bij kan dragen aan de bedrijfsvoering. Met name de (management)informatievoorziening krijgt daarbij hun aandacht. Wij kunnen ons voorstellen dat zij niet het hele boek van begin tot eind doorlezen, maar er zijn diverse relevante onderwerpen die ze eruit kunnen pikken. Ontwikkelingen op het gebied van belastingen en corporate finance kunnen van groot belang zijn voor de controller. Aangezien dit andere adviesgebieden omvat, volstaan wij met aan te geven wanneer deze onderwerpen relevant kunnen zijn. In dit boek beperken wij ons tot de gebieden waarop wij deskundig zijn. Wij beginnen daartoe in hoofdstuk 2 met onze visie op de ontwikkeling van de financiële functie van scorekeeper tot business partner. Een model dat een aantal jaren geleden ontwikkeld is en steeds verder wordt gevuld aan de hand van praktijkervaringen. Hierdoor stelt het de financiële functie steeds beter in staat om te bepalen in welke ontwikkelingsfase zij zich bevindt en hoe zij verder kan groeien om zo op een efficiëntere wijze meer toegevoegde waarde te leveren. Dit wordt heel concreet gemaakt door aan te geven welke methodieken, werkwijzen, processen, type mensen en soort hulpmiddelen daar bij horen. Eén van die hulpmiddelen is het internet. Dat dit niet automatisch resulteert in gouden bergen, is iedereen inmiddels duidelijk. Het wordt echter ook steeds duidelijker dat het een uitstekend hulpmiddel is voor dataverkeer. Hierdoor komen nieuwe samenwerkingsvormen en communicatiemogelijkheden binnen handbereik. Dit geldt zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Voorbeelden in dit kader zijn leveranciers, afnemers, andere stakeholders, maar ook de ‘finale’ consumenten. Dit heeft een grote impact op de financiële functie, die daarnaast met behulp van ‘het net’ ook nieuwe mogelijkheden krijgt om de efficiency en de toegevoegde waarde te vergroten. Daartoe moet er een helder beeld zijn welke toepassingsmogelijkheden voor uw organisatie praktisch zijn. In hoofdstuk 3 delen wij in dit kader onze ervaringen met Order to Cash, Purchase to Pay, Virtual Close, Risk Process Management en Shared Services Centers. Daarnaast besteden wij in hoofdstuk 4 uitgebreid aandacht aan de ontwikkeling van de reeds bekende methodieken. Veel organisaties zijn inmiddels bezig met de implementatie daarvan, dan wel met het verbeteren en actualiseren van de reeds geïmplementeerde methodieken. Dit hoofdstuk begint met de rol van de financiële functie bij de strategie van de organisatie. Door het verbeteren van de registrerende taak, hoeft de financiële functie hier steeds minder tijd aan te besteden en krijgt zij meer tijd om haar strategische rol in te vullen zoals zij dat eigenlijk zou willen. Daarbij speelt adequaat ingevoerd cost management een belangrijke rol. Hierdoor heeft men immers niet alleen een duidelijk beeld van wat ‘iets kost’, en ‘wat bijdraagt aan het resultaat’, maar is men ook in staat om keuzen te maken voor de toekomst en verbeteringen door te voeren. Dit impliceert een duidelijke link en uiteindelijk zelfs een integratie met budgetting en forecasting. Het belang hiervan wordt steeds meer onderkend en aangetoond, onder andere door de invloed van afgegeven prognoses die later bijgesteld moesten worden. Tevens is er een duidelijke link met het uitvoeren van het ‘cash management’, waartoe er een duidelijk beeld moet zijn van de toekomstige kasstromen. Het voordeel hiervan is dat de controller, aan de hand van cijfers in de vorm van behaalde resultaten, direct kan aantonen wat zijn toegevoegde waarde is. Een adequate informatievoorziening ondersteunt dit proces, zowel door de behaalde resultaten duidelijk te maken als door de managementinformatie te bieden die nodig is om beslissingen over de toekomst te nemen. Daartoe moet het ‘accounting proces’ natuurlijk wel op orde zijn. Voor veel organisaties is dit momenteel geen issue, maar nieuwe ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving kunnen hier de komende jaren verandering in brengen. Bovendien is het vaak van de buitenkant bezien wel op orde, maar kost het de financiële medewerkers veel ‘bloed zweet en tranen’ om steeds weer op tijd betrouwbare rapportages op te leveren. Systemen zijn vaak (nog) niet geïntegreerd en achteraf moeten nog veel ‘slagen gemaakt worden’. Daarnaast komt er steeds meer druk van toezichthoudende instellingen en andere stakeholders om snel informatie te ontvangen. Beursgenoteerde ondernemingen zijn hier inmiddels aan gewend, maar ook non-profit instellingen ervaren steeds meer dat de snelheid van het afsluitproces wordt gezien als een indicator van de financiële functie. Aan het slot van hoofdstuk 4 wordt aangegeven hoe u het voorgaande kunt aanwenden om een bijdrage te leveren aan ‘profit improvement’. De omgeving is turbulent en er wordt steeds meer geëist van de controller. De impact hiervan op het controllervak, zijn positie in de organisatie, maar vooral de eisen die aan hemzelf worden gesteld komen in hoofdstuk 5 aan de orde. Daarbij staan wij ook stil bij de invloed van recente schandalen in de Verenigde Staten en in Europa. Om de geschetste veranderingen door te voeren zullen vaak projecten worden gestart. Iedere initiatiefnemer heeft daarbij zijn eigen belangen, bovendien blijkt dat in bepaalde perioden veel projecten tegelijk starten omdat ‘er zoveel moet gebeuren’. Een goede afstemming van deze projecten en het beheren van de samenhang en het beheersen van de uitvoering is een kritieke succesfactor bij het behalen van de afgesproken resultaten. Dit is dan ook de start van hoofdstuk 6 dat het realiseren van de veranderingen behandelt. Daarbij zal software in de meeste gevallen een rol spelen. De tweede paragraaf behandelt hoe de selectie daarvan op pragmatische wijze kan geschieden, zodat u zoveel mogelijk tijd en energie kunt steken in de implementatie zelf. Daarbij zult u constateren dat het managen van een afdeling toch iets anders is dan het managen van een project, zeker als u dat naast uw reguliere werkzaamheden moet doen. Aan de hand van de risico-managementstaalkaart behandelen wij met welke valkuilen u geconfronteerd kunt worden, hoe u hiermee om kunt gaan en wat de rol van verandermanagement daarbij is. Het kan zijn dat u zo geprikkeld wordt door deze inleiding dat u het boek van het begin tot het eind gaat doorlezen. Het boek is echter zo opgebouwd dat het u in staat stelt om de onderwerpen eruit te pikken die voor u op dit moment relevant zijn. Wij stellen het op prijs om uw mening en/of suggesties over opzet en inhoud van dit boek te vernemen. Onze contactgegevens treft u voor in het boek aan.