Voorwoord 11

1 Inleiding 13

2 Van scorekeeper tot business partner! 17
  2.1 Inleiding 17
  2.2 Algemene ontwikkelingen 18
  2.3 Trends binnen de financiële functie 21
  2.4 Van scorekeeper naar business partner 24
  2.5 Invloed op rol en procesinrichting 30
  2.6 Wat is het juiste ambitieniveau? 37

3 De invloed van internet op de financiële functie  39
  3.1 Inleiding 39
  3.2 Van idee tot implementatie 42
    3.2.1 Creëer en structureer uw eigen e-business universum 42
    3.2.2 Met beide benen op de grond 44
  3.3 Order to cash (O2C), van operationele ondersteuning naar strategisch voordeel  48
    3.3.1 Een tevreden klant is een gulle koning 48
    3.3.2 Het O2C-proces loopt van de orderintake tot en met het verwerken van ontvangsten 49
    3.3.3 O2C in de praktijk bij de Boerhaave Kliniek 61
    3.3.4 Een modern O2C-proces vereist wat, maar levert ook veel op 65
  3.4 Van e-procurement naar purchase-to-pay (P2P) 66
    3.4.1 P2P in perspectief 66
    3.4.2 Inkopen is een vak 67
    3.4.3 Na het inkopen volgen de administratieve afhandeling en de betaling 70
    3.4.4 Een goed ingericht P2P-proces biedt veel voordelen 72
    3.4.5 Leveringen met een laag leverrisico en een beperkte businessimpact zijn geschikt voor P2P  73
    3.4.6 Uw P2P uitdaging 75
  3.5 Virtual Close en andere ontwikkelingen op het gebied van managementrapportages 76
    3.5.1 Regeren is voortuitzien 76
    3.5.2 Virtual Close 79
    3.5.3 Het Virtual Close concept als antwoord op alle problemen 82
    3.5.4 Ervaringen met Virtual Close implementaties 84
  3.6 Het groeiende belang van Risk and Process Management 87
    3.6.1 Van een gedegen Administratieve Organisatie naar bedrijfsmatig Risk and Process Management 87
    3.6.2 De wijze van analyseren en vastleggen bepaalt of de AO echt gaat werken 93
    3.6.3 Het beheer van de AO wordt vaak vergeten 97
  3.7 Organisaties groeien naar het Shared Services Center model 98
    3.7.1 Het Shared Services Center wint aan populariteit 98
    3.7.2 Redenen om te kiezen voor een SSC 100
    3.7.3 Een SSC implementeer je stap voor stap 104
    3.7.4 Met het e-SSC worden werkzaamheden verlegd naar het primaire proces, de klanten en de leveranciers 110
    3.7.5 Voor het starten van een e-SSC, moet aan de basiseisen zijn voldaan 114

4 Het betere werk in Finance 117
  4.1 Inleiding 117
  4.2 Strategievorming in financieel perspectief 118
    4.2.1 Kerntaken van de business partner  119
    4.2.2 Business planning gestructureerd aangepakt 119
    4.2.3 De bouwstenen en de typen verandering 124
    4.2.4 De toegevoegde waarde van de controller 124
  4.3 Budgetteren doe je met mate! 127
    4.3.1 Budgetteren kost tijd en geld 127
    4.3.2 Definitie en functies van een budget 128
    4.3.3 Budgetteren is afstemmen en onderbouwen 129
    4.3.4 Budgetteringsmethoden 131
    4.3.5 Kostprijscalculatie is een integraal onderdeel van budgetteren 133
    4.3.6 Waarom zijn budgetprocessen vaak niet efficiënt en effectief? 134
    4.3.7 Traditioneel budgetteren en Beyond Budgeting 139
    4.3.8 Beyond Budgeting in de praktijk 143
  4.4 Cost management: onmisbaar voor succesvol ondernemen! 145
    4.4.1 Kostenstructuur en winst hangen nauw samen 145
    4.4.2 Kostenbeheersing, waardecreatie en profit improvement 146
    4.4.3 Activity Based Costing-methodiek 150
    4.4.4 Cost management-groeipad 155
    4.4.5 Praktijkvoorbeelden 156
    4.4.6 Valkuilen 162
    4.4.7 Is ABC overal en altijd een succes? 163
    4.4.8 De rol van de controller 163
  4.5 General Accounting in beweging 165
    4.5.1 De ontstaansgrond van de financiële functie is General Accounting 165
    4.5.2 Het toenemende belang van General Accounting 166
    4.5.3 Vormgeving aan de mogelijkheden van General Accounting 176
  4.6 Het genereren van extra baten uit de kasstromen 177
    4.6.1 Geld stroomt het best onder supervisie 177
    4.6.2 De drie pijlers van cash management 178
    4.6.3 Geldstromenbeheer: het managen van liquiditeit 178
    4.6.4 Saldobeheer: sturen naar optimale renteposities 180
    4.6.5 Liquiditeitenbeheer: opvangen van pieken en dalen 185
    4.6.6 Welke plek behoeft cash management binnen de organisatie? 188
    4.6.7 Evalueren leidt tot succes 189
  4.7 Stuurinformatie organiseren die ertoe doet 190
    4.7.1 Het belang van juiste stuurinformatie  190
    4.7.2 Business Intelligence: een moderne visie op Information & Reporting  191
    4.7.3 Performance management 194
    4.7.4 Business Intelligence IT-architectuur ontsluierd 202
  4.8 Fast close: afsluiten met de wind in de rug 208
    4.8.1 Wat is Fast Close? 208
    4.8.2 Beschikbare benchmarkdata en Surveys (2000 en 2002) 210
    4.8.3 Fast Close projectaanpak en praktijkvoorbeeld 214
    4.8.4 Fast Close levert toegevoegde waarde 217
  4.9 De Profit Improvement Aanpak 218
    4.9.1 Inleiding 218
    4.9.2 Symptomen 219
    4.9.3 Aanpak 220
    4.9.4 De opties voor rendementverbetering zijn divers 234
    4.9.5 Tot slot 248

5 De controller op de stoel van de manager … of toch maar niet ? 251
  5.1 Wat is een controller? 251
  5.2 Het controllers vak verandert  252
  5.3 De controller krijgt een andere positie  254
  5.4 De impact op de positie van de controller 259
  5.5 Aan de controller van de toekomst worden steeds meer eisen gesteld 261
  5.6 Window dressing lost niets op 265
  5.7 De Controller verlaat zijn rol als manager van een gegevensverwerkende afdeling 268

6 Veranderen doe je stap voor stap 269
  6.1 Inleiding 269
  6.2 Onderbouw het besluit 270
    6.2.1 Ook voor projecten een duidelijke governance structuur 270
    6.2.2 De term “business case” is een containerbegrip geworden 272
    6.2.3 Follow-up en afronding minstens zo belangrijk als de beoordeling 273
    6.2.4 De financiële manager bekijkt het project met een financiële bril en toetst het kritisch 274
  6.3 Kies voor simpele selectie van software 276
    6.3.1 Uw situatie bepaalt het selectietraject 276
    6.3.2 ERP versus Best-of-Breed is een strategische keuze 276
    6.3.3 Stel vooraf uw grenzen 278
    6.3.4 Expertmatige aanpak versus traditionele aanpak 279
    6.3.5 Conclusie: houd de selectie simpel en effectief 283
  6.4 Managen van projecten is eenvoudig, maar elke ezel stoot zich aan dezelfde steen 283
  6.5 Projectuitgangssituatie verandert door de ‘scope creep’ 285
  6.6 Projectdoelstellingen zijn niet helder 287
    6.6.1 Duidelijkheid waarom je het project doet is essentieel 287
    6.6.2 Het bereiken van de top gebeurt stapsgewijs 288
  6.7 De sociale complexiteit wordt onderschat 290
  6.8 De grote sprong voorwaarts strandt op technische complexiteit 295
    6.8.1 Bij de implementatie van financiële software wordt vaak het voorzichtigheidsprincipe gehanteerd 295
    6.8.2 Groeimodel lost problemen op en anticipeert op de toekomst 296
  6.9 De capaciteiten en beschikbare tijd van de projectmedewerkers wordt overschat 298
    6.9.1 De organisatie krijgt stap voor stap inzicht in knelpunten bij de bemensing 298
    6.9.2 Een goede balans tussen interne en externe projectmedewerkers is vereist 300
  6.10 De projectorganisatie wordt niet goed doordacht 303
  6.11 Na valse start bij projectbeheer is herstart vereist 308
    6.11.1 Ervaren projectleiders vinden balans tussen papiergerichte en actiegerichte planningsvariant 308
    6.11.2 De samenhang van de op te leveren producten geeft het implementatiescenario weer 309
    6.11.3 Met de deliverable matrix worden ervaringen gedeeld 311
  6.12 Vermijd discussies over projecthulpmiddelen en technieken 313
  6.13 Projectmanagement is een kwestie van gezond verstand en heel veel ervaring 314

Auteurs 325

Index 327

Atos KPMG Consulting 330