Doelgroep
Deze praktijkgids is bedoeld voor Informatiemanagers die hun ICT-afdeling uitbesteden (of dat van plan zijn) of die zo’n afdeling juist weer willen insourcen. Maar deze gids is ook bruikbaar voor organisaties die hun eigen ICT-afdeling op een zakelijke manier willen aansturen, alsof het een externe dienstverlener betreft, zonder die afdeling werkelijk naar buiten te brengen. Wij willen deze informatiemanagers helpen met enkele modellen, maar vooral met veel cases en best practices uit onze Sourcing-adviespraktijk.

Kader: de WCIT sourcing cyclus
Als kader voor het verloop van een sourcing proces hanteren wij de WCIT sourcing cyclus (Delen e.a. 2000). Dit is een lifecycle model dat alle fasen van een Sourcing proces beschrijft. In deze gids zullen we de volgorde van de sourcing cyclus aanhouden.


Figuur 1.1: De WCIT sourcing cyclus.

1.1 Case voor uitbesteding: bezint eer gij begint
De eerste vraag is natuurlijk: waarom outsourcen? Bij een kleine ICT-afdeling van zeg minder dan 40 medewerkers is vaak wel duidelijk dat een externe partij door schaalvoordelen goedkoper kan werken en meer continuïteit en kennis kan garanderen dan de eigen ICT-afdeling. Maar bij grotere ICT-afdelingen hoeft men het daar niet voor te doen. Voor zulke organisaties geldt dat het essentieel is om vooraf in een business case vast te leggen welke voordelen men met outsourcen wil en kan bereiken (bijvoorbeeld een grotere flexibiliteit) en om tijdens de hele outsourcing cyclus daarop te sturen. Wanneer men dan overweegt om een ICT-functie te uit te besteden dienen zich drie vragen aan:
1. Valt de ICT-functie (voor een deel) buiten de kerncompetenties van mijn organisatie?
2. Is er een marktpartij die de niet-kerncompetenties van de ICT-functie efficiënter kan uitvoeren dan de eigen organisatie?
3. Is mijn organisatie in staat om een externe ICT-dienstverlener aan te sturen?

Pas als al deze drie vragen met ‘ja’ beantwoord kunnen worden, is het verantwoord om (een deel van) de ICT-functie te outsourcen. Laten we eens op deze vragen afzonderlijk ingaan:

1. Wat is een kerncompetentie
Onderstaande figuur verdeelt de ICT-functie langs 2 dimensies: verticaal staan de managementniveaus strategisch, tactisch en operationeel. Horizontaal staat de kennisdimensie: van zuivere branchekennis (links) tot zuivere ICT-kennis (rechts).


Figuur 1.2: Wat is een kerncompetentie en wat niet?

Een wijdverbreid misverstand is dat men geen core-business mag outsourcen. Dit zou bijvoorbeeld betekenen dat een bank niets van zijn ICT-functie mag outsourcen. Immers alle bitjes die door de computers van een bank stromen vertegenwoordigen geld, en de handel in geld is het primaire proces van de bank. Toch zien we dat de banken in Engeland en Amerika op grote schaal hun ICT hebben geoutsourced (Geurts en van der Zee 2001) en in Nederland gaat dat nu ook gebeuren bij de ABN-AMRO. Kennelijk kunnen ICT-leveranciers dezelfde waarborgen voor betrouwbaarheid en vertrouwelijkheid bieden als de banken zelf. Men kan een primair proces dan ook best wel outsourcen, zolang het maar geen kerncompetentie betreft. Een kerncompetentie kan men daarbij definiëren als ‘dat deel van het primaire proces waarin de organisatie zich door haar kennis en kunde onderscheidt van de concurrentie’. In het voorbeeld van de bank moet men dan denken aan de kennis van de financiële markten (termijnmarkt, geldmarkt, kapitaalmarkt, effectenbeurs etc.). 

2. De markt van ICT-dienstverleners
In de laatste 10 jaar heeft zich ook in Nederland een volwassen markt voor ICT-diensten ontwikkeld. Aanbieders als Atos Origin, CSC, Getronics, EDS, IBM, HP-Compaq, Pink Roccade en Unisys zijn in staat om een redelijk compleet dienstenpakket te leveren en dit op volwassen wijze te managen. Daarnaast zijn er nog tientallen aanbieders die een beperkt dienstenpakket kunnen verzorgen.
In 1998 was in Nederland zo’n 10% van alle ICT-diensten uitbesteed (Brown 2001) Aangezien de totale omzet in ICT-diensten (intern en extern) toen 35 miljard gulden bedroeg, was de omvang van de outsourcing-markt toen dus zo’n 3,5 miljard gulden. Anno 2002 is dit toegenomen tot ongeveer 14% van 20 miljard euro = 2,8 miljard euro. Wanneer men dit vergelijkt met landen als Engeland, de Verenigde Staten of Australië waar meer dan de helft van alle ICT-dienstverlening is uitbesteed, wordt duidelijk dat we in Nederland nog steeds aan het begin staan van een grote uitbestedingsgolf.

In principe kunnen ICT-dienstverleners alle diensten verlenen die aan de rechterkant van figuur 1.2 staan. Dat geldt het sterkst voor de operationele ICT processen zoals Serverbeheer, Netwerkbeheer, Incidentbeheer etc. Dit zijn de zogenaamde commodities waarvoor zich intussen een ruime en transparante markt heeft ontwikkeld. Voor tactische processen zoals beveiliging of configuratiebeheer wordt het al moeilijker. Diverse organisaties uit onze praktijk overwegen op grond van teleurstellende ervaringen om dit tactisch beheer weer in eigen hand te nemen. Tot slot kan men de regie-functie (het strategisch niveau met service level management, cost management, etc.) in de huidige markt nog het beste in eigen hand houden. Hoewel leveranciers de mond vaak vol hebben over partnerships, blijkt dat ze in praktijk vooral bezig zijn om de operationele dienstverlening zo efficiënt mogelijk in te richten om uit de kosten te komen, en zo nauwelijks toe komen aan een pro-actief tactisch management.
 
3. Het aansturen van een externe leverancier
Om een externe leverancier te kunnen aansturen moet men minimaal in staat zijn om de eigen interne ICT-afdeling aan te sturen. In termen van het WCIT-groeifasenmodel (zie figuur 1.3 en voor meer achtergrond Schaftenaar c.s. 2000) betekent dit dat zowel de vraag- als de aanbodzijde minimaal bovenin niveau 2 ‘beheerst’ resp. ‘klant kiest’ moeten staan. Vanaf dat niveau is een ‘klant-leverancier relatie mogelijk.


Figuur 1.3: Relaties in het WCIT-groeifasenmodel voor volwassenheid van de ICT-functie.

Wanneer men uitbesteedt, worden vraag en aanbod rigoureus gescheiden. De vraagzijde blijft bij de eigen organisatie en de aanbodzijde gaat naar een leverancier. Zoals hiervoor gezegd is het best mogelijk om een leverancier te vinden op niveau 3 ‘servicegericht’. In dat geval komt de volwassenheid van de aanbodzijde direct op het gewenste niveau, maar als de volwassenheid van de Vraagzijde daarbij achterblijft raakt de relatie uit balans. Symptomen hiervan zijn dat de verwachtingen van gebruikers niet uitkomen omdat zij die onvoldoende kunnen overbrengen en dat de leverancier zich in gaat dekken. Zo’n situatie leidt vrijwel altijd tot een mislukking, vandaar het spreekwoord ‘never outsource a problem’. In hoofdstuk 2 (Demand management) wordt beschreven hoe men de eigen organisatie zo inricht dat die wel in staat is om een (externe) leverancier aan te sturen.

1.2 Leveranciersselectie 
Als men precies weet wat men wil uitbesteden en waarom en ook in staat is om zo’n leverancier aan te sturen kan men op zoek gaan naar een leverancier. Figuur 1.4 laat de volgorde van activiteiten zien voor dit proces en de zes stromen waarin dit gebeurt. 


Figuur 1.4: Stromen en activiteiten bij leveranciersselectie.

Men kan elke stroom zien als een apart ‘dossier’ waar beide partijen met elkaar afspraken moeten maken. In de volgende hoofdstukken van dit boek wordt dieper op een aantal van deze dossiers ingegaan.

Service Definitiestroom en Financiële stroom
De belangrijkste stroom is de Service-Definitiestroom, het wezen van uitbesteding is immers dat men de verantwoordelijkheid voor een bepaald dienstenpakket overdraagt aan een leverancier. In hoofdstuk 3 worden instrumenten aangereikt om heldere en verifieerbare afspraken te maken met de leverancier over de prestaties die men verwacht en de prijs die men daarvoor wil betalen, namelijk het Service Level Agreement (SLA) voor de prestaties en Activity Based Costing (ABC) voor het beheersen van de kosten.

HR stroom
De HR-stroom is van toepassing als men ook personeel overdraagt aan de externe leverancier. Hoewel zo’n overgang meestal uitpakt in het voordeel van het ICT-personeel - zij gaan immers over van een ondersteunende rol naar de primaire rol bij hun nieuwe werkgever - kan de uitbesteding alsnog mislukken wanneer men aan deze cruciale factor onvoldoende aandacht en communicatie besteedt. In hoofdstuk 5 ‘Kansen, bedreigingen en valkuilen bij het uitbesteden van personeel’ wordt uiteengezet hoe men zo’n traject het beste aan kan pakken.

Middelenstroom
De apparatuur houdt men vaak in eigendom, bijvoorbeeld om na afloop van het contract makkelijker naar een andere leverancier over te stappen. Hiermee wint men dus flexibiliteit, maar het beperkt ook de leverancier in zijn mogelijkheden om er iets goeds van te maken, door bijvoorbeeld de HW/SW te standaardiseren. 

Vraagzijde stroom
Zoals hiervoor gezegd komt deze stroom uitgebreid aan de orde in hoofdstuk 2 ‘Demand management’.

1.3 Aansturen van de leverancier
Men kan van alles afspreken met een leverancier, maar als niet wordt gemeten en gerapporteerd of die afspraken ook worden nagekomen blijven die afspraken steken in vrome intenties. Hoofdstuk 4 ‘Performance management in outsourcing relaties’ laat zien hoe men een leverancier kan laten rapporteren over zijn dienstverlening in termen die direct zijn gerelateerd aan de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie.

1.4 Inbesteding 
Wanneer men zo de eerste drie fasen van de sourcingcyclus heeft doorlopen komt men bij afloop van het contract weer terug bij ‘af’ ofwel bij de ‘Case voor uitbesteding’.
Wij hopen dat alles wat in deze gids wordt aangereikt ertoe bijdraagt dat het uitbesteden dan als een succes wordt ervaren, en dat men de uitbesteding voortzet, al dan niet met dezelfde leverancier. Toch blijkt uit marktonderzoek dat men op zo’n moment in 11% van de gevallen besluit om de dienstverlening weer in eigen huis terug te halen. Dit kan zowel externe als interne oorzaken hebben. Bij externe oorzaken kan men dan bijvoorbeeld denken aan overname van de eigen organisatie door een ander bedrijf dat juist wel goed in staat is om zijn eigen ICT-dienstverlening te verzorgen. Bij interne oorzaken blijkt meestal achteraf dat men te onbezonnen aan uitbesteding is begonnen of dat men de leverancier niet goed heeft aangestuurd. Helaas hebben wij hier in onze praktijk al diverse gevallen van meegemaakt. Hoofdstuk 6 ‘Inbesteding’ geeft aan hoe men in zo’n geval het beste te werk kan gaan.

De gids wordt afgerond met een case-studie (hoofdstuk 7) waarin men ziet hoe een grote bank (de ING) een groot aantal ICT-afdelingen overbrengt naar één nieuwe centrale ICT-afdeling. De professionaliteit en de schaal waarmee deze operatie wordt aangepakt is zodanig dat men dit in alle opzichten met externe outsourcing mag vergelijken.

1.5 Casus
Om te laten zien dat uitbesteding in veel gevallen gewoon goed gaat als men het zorgvuldig aanpakt, volgt hierna de eerste casus van deze praktijkgids.

Literatuur
- R. Brown, ‘Broadening the horizons for European Outsourcing: Market trends’, Gartner Group Inc., 2001
- G. Delen , J. Verhaar en H. Wesselman, ‘Outsourcing, insourcing, de sourcing cyclus’, Hoofdstuk 4 in het boek ‘Van service naar business gericht met uw ICT-organisatie’, G. Delen (red.), Tutein Nolthenius, 2000
- G. Delen (red.), ‘Investeren in ICT, alléén met Benefits Case’, Tutein Nolthenius, 2001
- D. Geurts en J. van der Zee, ‘Creating IT partnerships in the financial sector’, Kluwer, 2001
- L. Schaftenaar, J. van Dullemen en Th. Bosselaers, ‘Het WCIT groeifasenmodel’. Hoofdstuk 2 in het boek ‘Van service naar business gericht met uw ICT-organisatie’, G. Delen (red.), Tutein Nolthenius 2000.