Inleiding De eerste jaren van het derde millennium werden gekenmerkt door aanhoudende berichten omtrent de onbetrouwbaarheid van informatie (vrij vertaald in “de boekhouding”) van ondernemingen. Ook enkele gerenommeerde bedrijven kwamen in het nieuws. Onregelmatigheden werden als eerste in de Verenigde Staten gesignaleerd en spoedig daarna bleek ook bij Nederlandse en andere Europese ondernemingen de externe financiële verslaglegging niet op orde. Het bestuur en in het bijzonder de Chief Financial Officer (CFO) alsmede de externe accountant kwamen daarmee onder vuur te liggen. Want hoe was het toch mogelijk dat ondanks de aanwezigheid van én een specifieke eindverantwoordelijkheid voor financiën én een specifieke externe controlerende instantie onregelmatigheden van enorme omvang boven water kwamen? De Westerse samenleving raakte in een shock en vanuit de zijde van beleggers en overheden werden maatregelen geëist die betrouwbaarheid van financiële informatie en het toezicht daarop moesten verbeteren. De Sarbanes & Oxley Act in de Verenigde Staten en de Corporate Governance code Tabaksblat in Nederland werden als reactie daarop ingevoerd. Als adviseurs op het vakgebied financieel management hield het vraagstuk van het gebrek aan transparantie en integriteit van informatie ons natuurlijk ook bezig. Wij hadden immers concepten ontwikkeld waarbij wij een groeimodel voor de financiële functie voor ogen hadden. Dat model “van scorekeeper naar business partner” was in essentie erop gericht om de financiële functie zich te laten ontwikkelen naar een informatie interpreterend, analyserend en vooral adviserend orgaan met aan het hoofd de CFO. Ook wij waren van mening dat de financiële functie zich moest ontwikkelen tot business partner. Natuurlijk was in dat model de financiële functie als transactieverwerker en controleur eveneens aanwezig maar het was toch vooral de bedoeling dat de financiële topfunctionaris zich daarmee steeds minder zou bezighouden. Door de schandalen lijkt het dat de financiële functie haar traditionele rol van financieel geweten heeft laten liggen en teveel is gaan meedenken als business partner. Wij stelden ons de vraag of wij, gegeven de veranderende eisen die aan het ondernemingsbestuur werden en nog steeds worden gesteld, ons groeimodel zouden moeten herzien? Het antwoord op daarop luidt ontkennend omdat het model een goede kapstok blijft voor de ontwikkeling van de financiële functie. Alleen meenden wij wel dat aan de bovenkant van het model op het niveau van de financiële topfunctionaris nuancering ontbrak en meer inzicht noodzakelijk was om het begrip business partner verder in te vullen. Moeten we terug naar af? Volgens ons en een groot aantal CFO’s van grote ondernemingen niet. De CFO moet zich wel degelijk ontwikkelen tot business partner. Maar hij dient oog te houden voor de financiële besturing en beheersing. Dit boek begint met een overzicht van de ontwikkelingen binnen het financieel werkveld van de laatste decennia die de aanleiding vormden voor het ontwikkelen van het ‘business partner model’. Vervolgens wordt helder gemaakt wat er sindsdien is veranderd en waarom wij op basis van de huidige inzichten het model hebben verfijnd. Daarbij wordt uiteengezet wat de belangrijkste dilemma’s zijn waarmee de CFO worstelt. Dit vormt de inhoud van hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 wordt eerst uiteengezet wat dilemma’s eigenlijk zijn. Vervolgens wordt uitgelegd dat vele dilemma’s hun oorsprong vinden in verschillen in kernwaarden en dat deze verschillen veelal cultureel bepaald zijn. Daarna wordt aangegeven hoe dilemma’s te herkennen zijn en in welke verschijningsvormen ze zich voor kunnen doen. Tot slot wordt aangegeven hoe een dilemma gereconcilieerd kan worden; dat wil zeggen, hoe een win-win oplossing gevonden kan worden. Van hieruit wordt in hoofdstuk 4 de brug geslagen naar de praktijk van vandaag de dag. Onderwerpen die de revue passeren zijn belangrijke vraagstukken voor de CFO, zijn rol, de besluitvorming binnen het management en wijze waarop hij de organisatie beheerst. Het is intrigerend te lezen wat de ervaringen zijn van deze top CFO’s, met welke dilemma’s zij worden geconfronteerd en hoe daar mee wordt omgegaan in verschillende organisaties. De uitwerking van de visie die wij hebben ontwikkeld om de CFO van de toekomst en de daaraan gerelateerde financiële functie te beschrijven vindt plaats in hoofdstuk 5. Het zogenaamde “CFO-dilemmamodel” is gebaseerd op een tweetal kerndilemma’s te weten ‘in business’ versus ‘in control’ en korte versus lange termijn. Door deze dilemma’s met elkaar te confronteren is een model ontstaan waarin vier basisvarianten voor de roluitoefening van de CFO zichtbaar worden: de beheerser, de voorspeller, de verbeteraar en de bouwer. Per rol wordt in dit hoofdstuk een typering gegeven en wordt door middel van praktijkvoorbeelden en onderzoeksresultaten de werking van het concept geadstrueerd. Tot slot laten wij zien hoe de CFO het model kan hanteren. Bijlage 1 bevat de weergave van interviews met 13 vooraanstaande CFO’s waarin deze hun opvatting geven over de ontwikkeling van hun rol, het CFO-dilemmamodel en hun visie op de uitdagingen en dilemma’s van nu en in de toekomst. Wij wensen u veel leesplezier toe en houden ons aanbevolen voor suggesties en commentaar. Amsterdam, december 2004 Fred Conijn, Allard Everts, Edward Koops en Rob Uiterlinden