De keuzes die de Chief Commercial Officer (CCO ) maakt, worden beïnvloed door de omgeving waarin zijn organisatie opereert. Trends en marktontwikkelingen kunnen nieuwe kansen creëren, maar ook omslaan in bedreigingen. De wijze waarop de CCO met deze uitdaging omgaat is bepalend voor de manier waarop de commerciële organisatie voor de toekomst wordt klaargestoomd. Atos Consulting heeft relevante martkontwikkelingen gekoppeld aan vijf dilemma’s. Vraagstukken die zij heeft geanalyseerd tegen de achtergrond van de huidige tijd en specifieke kenmerken van financiële dienstverlening. De relatie tussen theorie en praktijk wordt hierbij zichtbaar door interessante voorbeelden en per dilemma twee cases te presenteren.
De onderstaande figuur toont de vijf dilemma’s waarmee menig CCO in min of meerdere mate is geconfronteerd of die hij in de toekomst wellicht het hoofd moet bieden.
Wellicht dringt zich na het lezen van dit boek dezelfde conclusie op als van Hans Hagenaars, lid van de directie van ING Retail, in zijn voorwoord: dat deze dilemma’s eigenlijk geen dilemma’s meer zijn. De te maken keuzes zijn evident. Of misschien is de conclusie van Kim en Mauborgne legitiem. In hun beroemde boek ‘Blue Ocean Strategy’ concluderen zij dat een nieuw speelveld - een ‘blauwe oceaan’- noodzakelijk is. Een speelveld waarin de voorkeur niet naar één keuze uitgaat, maar beide kanten worden ontwikkeld, bijvoorbeeld zowel een lagere prijs als een hogere service. Dit boek heeft tot doel de discussie en gedachtenvorming hierover aan te wakkeren.
Dilemma 1 - Single channel versus multichannel
Enerzijds hebben aanbieders te maken met veranderd consumentengedrag, waarbij steeds vaker sprake is van verschillende kanalen. Anderzijds moeten zij rekening houden met historische banden met distributiekanalen, potentiële kanaalconflicten, interne conflicten en hoge kosten als zij de consument via meerdere kanalen willen bedienen. Het boek maakt onderscheid tussen drie distributiemodellen: single channel, multichannel en multiple channel. Binnen een single channel distributiemodel kiest een organisatie bewust voor één distributiekanaal. De gehele organisatie wordt hiermee in lijn gebracht. Consumenten kunnen bijvoorbeeld alleen terecht in winkels. Multichannel betekent dat verkoop plaatsvindt via meerdere kanalen en dat deze zijn geïntegreerd. Een consument kan zijn producten zowel in een winkel, telefonisch als op internet kopen en binnen alle kanalen is een gedeeld klantbeeld. Bij multiple channel is ook sprake van meerdere kanalen, maar zijn deze van elkaar gescheiden. Er is nauwelijks sprake van synergie, doordat er een minimaal gebruik is van dezelfde processen, ICT, mensen en klantdata.
Ieder distributiemodel heeft voor- en nadelen. Een single channel model scoort hoog op lagere distributiekosten, kennis van de doelgroep(en) en samenwerking met distributiepartners, waardoor de loyaliteit van partners hoog is. Daarentegen betekent het ook een automatische groeibeperking en zijn er minder mogelijkheden voor cross- en upselling. Het multichannel model maakt een aanbieder minder afhankelijk van distributiepartners. Bovendien sluit dit model goed aan bij de groeiende behoefte van de consument die zich steeds meer profileert als multichannel klant. Het nadeel van de hogere kosten kan gecompenseerd worden door een gedegen multichannel strategie. Voorwaarde is dat de focus ligt op beheersing van kanaalkosten door bijvoorbeeld de inzet van de kanalen af te stemmen op de klantwaarde. Topklanten maken gebruik van alle kanalen, terwijl klanten uit de ‘lagere’ regionen van de piramide verleid worden goedkopere kanalen te gebruiken. De uitdagingen bij het verwezenlijken van de strategie ligt in het realiseren én handhaven van een integraal klantbeeld tussen verschillende kanalen en het beheersen van kanaalconflicten.
Iedere distributiekeuze start met een goed begrip van de doelmarkt(en) en doelgroep(en). Iedere keuze kan voor een organisatie strategisch verantwoord zijn, mits sprake is van bewustzijn van de consequenties die deze keuze tot resultaat heeft. Het beslissingsmodel van Atos Consulting kan hierbij behulpzaam zijn. Door de kanalen te beoordelen op drie assen (economische waarde, doelgroepwaarde en controle c.q. samenwerkingsmogelijkheden) kan een organisatie beoordelen in hoeverre zij in staat is één of meerdere kanalen op een winstgevende manier te exploiteren.
Dilemma 2 - massamarkt versus nichemarkt
Wat is de doelmarkt en wie de doelgroep? Deze vraag staat centraal in dit dilemma. Richt de financiële dienstverlener zich op de gehele markt, al dan niet ingedeeld in meerdere segmenten, of beperkt hij zich tot één specifieke doelgroep en richt hij de organisatie zo in dat zij in staat is maximale toegevoegde waarde voor deze doelgroep(en) te realiseren? De positie op de as massa-niche was zeker in de afgelopen periode niet statisch. Bestaande nichespelers ontwikkelen zich steeds meer tot massaspelers (Ethias in België en DSB in Nederland). Daarnaast is sprake van een verschuiving van massa naar niche (Rabobank betreedt met Bizner een duidelijke niche en de Bank of Scotland betreedt de Nederlandse markt als nichespeler op het gebied van hypotheken). Het begrip klantwaarde staat in dit hoofdstuk in de discussie centraal. Klantwaarde betekent hier ‘de waarde die de klant vertegenwoordigt voor de financiële dienstverlener’.
De concurrentie van kleine nichespelers neemt toe, zeker door de mogelijkheden van internet en lagere toetredings- en overstapdrempels. Deze nichespelers proberen vooral klanten met een hoge klantwaarde weg te lokken bij grote massaspelers. Met als resultaat dat zij voortdurend bewust moeten omgaan met klantwaarde, zeker nu de markt steeds transparanter en opener wordt. Bedrijven in de financiële dienstverlening dienen hun bewustzijn te vergroten over hun doelgroepen, hun behoeften en hun bijdrage aan het bedrijfsresultaat. De keuze voor niche- of massaspeler stelt specifieke eisen op het gebied van cultuur, management en organisatie, ICT en processen. Zo hebben nichespelers de mogelijkheid via hun propositie een onderscheidend vermogen op te bouwen ten opzichte van massaspelers. Tegelijkertijd staan marges binnen de gehele financiële dienstverlening onder druk. Nichespelers hebben door hun relatief kleine klantenbestanden meer moeite dezelfde hoge vaste kosten te absorberen. Massaspelers met grotere volumes hebben hiermee minder moeite. Naar verwachting verschijnen steeds meer nichespelers ten tonele, al dan niet onder de paraplu van grotere massaspelers. Bestaande massaspelers moeten hierop reageren door het ontwikkelen van een goed klantbeeld, waarvan naast klantwaarde een goed klantcontact belangrijke componenten zijn. Zo kunnen zij gedifferentieerde bedieningsconcepten ontwikkelen die recht doen aan de klantwaarde én voor de klant toegevoegde waarde leveren.
Dilemma 3 - Single product versus one-stop-shop
Veranderende wetgeving, veeleisende klanten, scherpere tarieven en nieuwe spelers in de markt. Het zijn ontwikkelingen die het marketingstrategische denken van financiële organisaties beïnvloeden. Cruciaal is of organisaties zich binnen de gekozen strategie (blijven) positioneren als organisatie die alle financiële diensten aanbiedt: ofwel een one-stop-shop. Er is immers een andere keuze mogelijk: de energie focussen op één bepaalde c.q. beperkt aantal producten en/of diensten: de single productaanbieder.
De single productaanbieder heeft voordelen ten opzichte van one-stop-shop. Zoals een duidelijke en herkenbare marktpositionering en diepgaande, gespecialiseerde knowhow die vertaald wordt naar advisering en product. Ook zijn er interne voordelen. De aanbieder kan eenvoudiger voldoen aan regelgeving en risico’s bij één productgroep eenvoudiger identificeren en beheersen dan bij verschillende productgroepen. Het voordeel van one-stop-shop is de mogelijkheid de klantrelatie optimaal uit te nutten en door cross- en upselling de ‘share of wallet’ te vergroten. One-stop-shop kan zo beter inspelen op de groeiende behoefte aan gemak. Door de breedte van het assortiment en de kennis die over klanten beschikbaar is, is one-stop-shop in staat te investeren in klantloyaliteit vanuit een positie van totaalaanbieder. Een risico is de dalende loyaliteit van consumenten, die gemakkelijk tussen aanbieders kunnen switchen doordat zij dankzij een grotere transparantie zich eenvoudiger kunnen oriënteren en vergelijken. De single productaanbieders maken het de grote one-stop-shop spelers daarnaast steeds lastiger. De one-stop-shop dient zijn organisatie, processen en medewerkers zo te besturen dat het brede dienstenaanbod binnen geldende wet- en regelgeving kan worden aangeboden. De uitdaging hierbij is het beheersen van informatietechnologie ten behoeve van de IT-infrastructuur en een breed doorgevoerd kennismanagement.
Dilemma 4 - First Mover versus Late Follower
Innovaties in financiële dienstverlening zijn er volop. Pinnen is alom geaccepteerd en pinpassen zijn inmiddels door de consument zelf ontworpen eyecatchers. Ruim tweederde van de Nederlanders heeft internetbankieren ontdekt. Online betalingen zijn inmiddels heel gewoon, evenals het betalen van parkeergeld met een mobiele telefoon. Voor elke innovatie was ooit een eerste aanbieder. Maar wat zegt dit nu precies? Is het belangrijk als eerste een markt te betreden? Of is het beter de First Mover in de gaten te houden en af te wachten of nieuwe producten of diensten aanslaan alvorens te investeren?
Financiële dienstverleners hebben alle reden om te innoveren. Afnemende loyaliteit, kritische consumenten, de behoefte aan doe-het-zelf oplossingen. Timing speelt hierbij een doorslaggevende rol. Het keuzedilemma ‘First Mover’ of ‘Late Follower’ is hierbij opportuun. Welke positie een financiële dienstverlener inneemt, hangt sterk af van zijn commerciële strategie. Grote partijen kiezen vaak voor schaalgrootte op basis van gevestigde producten of diensten. Kleinere partijen komen dikwijls als eerste met innovaties. Dit kan te maken hebben met hun slagkracht, waardoor ze de time-to-market kort kunnen houden. Een bedrijf hoeft niet steeds dezelfde entry-strategie te hanteren, maar kan per innovatie kiezen voor de strategie die het beste aansluit bij markt, doelgroep, product, dienst of kanaal. De organisatie die als eerste binnen een gekozen product-marktcombinatie nieuwe producten of diensten introduceert, hanteert de First Mover-strategie. Deze heeft duidelijke voordelen. First Movers kunnen een grote groep consumenten voor zich winnen en behouden dankzij succesvolle marktlanceringen. Wanneer een vergelijkbaar product of dienst niet snel zijn intrede doet, bestaat de kans dat de First Mover een hogere prijs kan vragen en tijdelijk meer winst maakt. Daarnaast blijkt dat consumenten als zij eenmaal voor een product hebben gekozen niet snel overstappen naar een nieuwe leverancier. Dit heeft te maken met switching costs, maar ook met onzekerheden. De organisatie die zich als volger positioneert, kiest voor de Late Follower-strategie. Het risico van desinvesteringen is minder groot, er is meer inzicht in succesfactoren van nieuwe dienstverlening en de Late Follower kan profiteren van het Free Rider-effect.
De kritische randvoorwaarden voor de First Mover zijn de aanwezigheid van voldoende marketing resources, technologische vaardigheden, het vermogen multidisciplinair samen te werken en het aangaan en onderhouden van partnerships. Scherp zijn op kosten, flexibel zijn in het ontwikkelingsproces en klanten in het ontwikkelproces betrekken, zijn de belangrijkste voorwaarden voor de Late Follower. De strategie heeft consequenties, maar de positionering brengt eveneens dilemma’s met zich mee. Dan is het belangrijk behalve naar de theorie ook naar de praktijk te kijken. Daarom bestaat dit hoofdstuk uit een aantal best practices, die CCO’s in de eigen praktijk kunnen toepassen.
Dilemma 5 - Prijs versus service
Onderscheidt een organisatie zich door een lage prijs of door hoogwaardige service? Dit is een klassieke marketingvraag en in de huidige markt zeer actueel. Door de toenemende transparantie en internet proberen steeds meer partijen zich op prijs te onderscheiden. Daarnaast proberen financiële dienstverleners te scoren op een excellente service (bijvoorbeeld private bank Insinger de Beaufort met het Shoe Box-serviceconcept). Concurreren op prijs kan verschillende betekenissen hebben: lage prijs of premie, lage kosten, hoge rentevergoeding op ingelegde gelden of lage rentevergoeding op uitstaande gelden. Daarnaast zijn nieuwe prijsmodellen, zoals dynamic pricing, risk based pricing en relationship pricing, sterk in opkomst. Prijsconcurrentie biedt voordelen. Zo blijkt uit onderzoek dat prijs één van de belangrijkste factoren is bij de keuze voor financiële producten. Concurreren op prijs betekent óók genoegen nemen met lagere marges. Dit kan alleen worden gecompenseerd door een hoog volume (hoge afzet), wat een forse marketinginspanning vereist. Daarnaast is prijs ‘beperkt houdbaar’ als gevolg van een agressieve concurrentie.
Om te concurreren op prijs dient de organisatie hierop te worden ingericht. Dit betekent een beperkt en zoveel mogelijk gestandaardiseerd productportfolio en efficiënte processen. Ook wil een prijsvechter niet iedereen als klant hebben; de voorkeur gaat uit naar klanten met een laag risicoprofiel. Een financiële dienstverlener kan zich ook onderscheiden op service. Concurreren op service heeft als doel diensten te leveren, die voldoen aan de klantbehoefte en basis zijn voor een langdurige relatie. De investering hoeft niet direct te renderen. De winst ontstaat op termijn, door het behoud van de klant en de verkoop van additionele diensten. Als servicegerichte dienstverlener is het van belang een uniek bedieningsconcept in de markt te zetten - uitgaand van de marktvraag, concurrentie en eigen competenties. Zo’n concept bestaat uit de ingezette financiële diensten, advies, de mate van service, inzet van distributiekanalen, de ‘tone of voice’ en het moment van klantbenadering. Het unieke karakter van deze bedieningsconcepten maakt ze minder kwetsbaar. Concurrenten kopiëren zulke exacte USP’s minder snel, zoals dat bij prijsvechters wel gebeurt. Daarnaast is service (evenals productkwaliteit) een van de meest belangrijke drivers voor klantloyaliteit, wat weer een positieve invloed heeft op de ‘lifetime value’ (levensduur, aantal verkochte producten en winstgevendheid) van een klant. Er zijn ook nadelen. Een servicegerichte organisatie heeft te maken met veel (complexe) producten en processen en voelt zich vaak geremd bij het ontwikkelen van producten en diensten door nieuwe wet- en regelgeving (modellen De Ruijter, Mifid, WID, WFT, privacywetgeving).
Over Atos Consulting
Atos Consulting is een toonaangevende internationale business- en IT-consultancy organisatie met wereldwijd ruim 2.500 gedreven professionals, van wie er ongeveer 950 in Nederland werken. Atos Consulting levert adviesdiensten aan klanten in diverse branches en streeft daarbij naar de hoogste kwaliteit van dienstverlening. Daartoe beschikt zij over uitgebreide kennis, ervaring en deskundigheid binnen een groot aantal markten en toepassingsgebieden.
Dit boek is een uitgave van het World Class Customer Management Team dat werkzaam is binnen de financiële sector. Binnen Atos Consulting zijn in dit team ongeveer 75 consultants werkzaam. Met een heldere visie en door toepassing van innovatieve methoden op het gebied van marketing, sales en customer service helpt Atos Consulting middelgrote en grote organisaties hun commerciële strategie te vertalen naar organisatie, processen en systemen - met als doel het verbeteren van de commerciële functie.